안녕하세요, 레몬베이스 People & Culture 팀을 리드하는 강정욱(Jay)입니다.

레몬베이스는 다양한 조직의 성과관리를 혁신하여, 지속적으로 성장할 수 있도록 함께 고민하고 있습니다. 고객사들의 성과관리를 곁에서 돕고 있기 때문에, 많은 HR 담당자분들이 “레몬베이스는 어떻게 평가하는지?” 궁금해하시는데요. 최근에 리뉴얼한 레몬베이스 평가 제도를 상세하게 공유하고자 합니다.

단순히 “평가 방식이 바뀌었다.” 수준을 넘어, 조직 문화와 업무 효율성 향상 그리고 레몬베이스 활용 극대화에 초점을 맞춘 전면적인 변화였는데요. 평가에 완벽한 정답은 없겠지만, 저마다의 ‘해답’을 함께 찾아가는 HR 담당자들에게 조금이나마 도움이 되었으면 합니다.

지금 마주한 문제는 과거의 해결책입니다. 과거 어느 시점에서는 ‘적절하다’라고 판단된 조치가 시간이 지나고 맥락이 달라지면서 어느 순간 ‘문제’가 되어버린 것이죠. 제대로 된 제도 개선을 위해선, 조직의 맥락과 히스토리를 충분히 파악해야 합니다. “과거에 왜 이런 식의 해결책을 만들었는지” 그 이유를 이해할 수 있어야, 임팩트도 극대화할 수 있습니다. 저 역시, 기존 레몬베이스 평가 제도의 맥락, 강점과 약점을 분석했습니다.

기존 레몬베이스의 평가는 연간 평가/보상과 분기별 크루 리뷰로 구분되어 있었습니다. 크루 리뷰는 분기별로 이뤄지며, 셀프 리뷰를 작성하고 동료 리뷰를 활발하게 주고받는 시간입니다. 특히, ‘피드백을 받고 싶은 사람’뿐만 아니라 ‘피드백을 주고 싶은 사람’을 무제한으로 설정할 수 있었기 때문에, 크루들은 적극적으로 상호 피드백을 주고받을 수 있었습니다. 이러한 피드백 제도는 레몬베이스가 건강하게 성장하는 문화를 만드는데 크게 기여했다고 볼 수 있습니다.

하지만 아쉬움도 있었습니다. 분기 피드백은 등급이 아닌 정성적 코멘트로 전달되었는데, ‘인사 결정을 위한 평가’보다는 ‘성장을 위한 피드백’이 강조될 수밖에 없었습니다. 조직이 커지며 다양한 구성원들의 고성과/저성과 상태를 면밀하게 파악하는 것도 중요했는데요. 이러한 상황을 개선하기 위해서는 정성적 피드백과 더불어 ‘등급’으로 명확한 메시지가 전달될 필요가 있었습니다.

연간 평가 및 보상은 구성원들의 입사 시점에 맞춰서 별도로 진행되었습니다. 인원이 적을 때는 큰 문제가 없었지만, 조직이 커지며 ‘빈번한 맥락 전환’으로 인해서 운영 효율성이 떨어졌고, 평가 일관성을 유지하기도 어려웠습니다. 평가 및 보상 권한도 주로 상위 리드에 집중되어 있었기 때문에 구성원들의 기대 관리에 어려움을 겪었고, 평가 수용도가 낮아지는 문제도 발생했습니다. 이러한 문제의식을 기반으로, 새롭게 도입된 평가 제도에서는 몇 가지 핵심적인 변화를 꾀했습니다.

첫째, 시즌제를 도입하여 평가 시기를 1년에 2번으로 나누었습니다. 많은 조직에서 익숙한 방식이지만, 레몬베이스에서는 처음으로 도입되는 변화였죠. 평가 및 보상 시기를 정기적으로 운영함으로써 모든 구성원이 같은 시점에 평가와 보상을 논의하게 되면서, 업무 집중도가 높아지고 일관성도 개선되었습니다. 시즌제 덕분에 구성원들의 기대치 관리도 한결 편해졌습니다. 전사적인 OKR 사이클도 반기 단위로 운영하고 있었기 때문에 기대치를 정확히 맞추고 소통할 수 있었습니다.

둘째, 평가 권한을 상위 리드에서 직속 리드에게 더 위임하여, 업무 현장성과 구성원 수용도를 높였습니다. 직속 리드가 실제 업무 현장에서 구성원들의 성과와 태도를 면밀하게 관찰할 수 있기 때문이죠. 또한, 레몬베이스는 스쿼드, 챕터 형태의 매트릭스 조직 구조를 운영하고 있었지만, 기존에는 스쿼드 리드의 목소리를 의미 있게 반영하지 못했는데요. 이번 평가에서는 스쿼드 리드의 평가를 강조하고, 캘리브레이션 미팅을 적극 운영하여 결과를 다양한 관점으로 얼라인 할 수 있었습니다. 그 과정에서 리더십 역량 강화를 위한 훈련 또한 함께 이뤄졌습니다.

셋째, 최종 평가 항목을 성과 및 임팩트 기여도와 팀워크 및 핵심가치 기여도 총 2개로 구분했습니다. 예를 들어, 야구에서 흔히 “빗맞은 안타”와 “잘 맞은 아웃”이 발생하는데요. 어떤 조직은 업무 과정(Process)보다 실제 결과(Outcome)를 더 우선시합니다. ‘얼마나 잘 스윙했냐?’보다 그래서, ‘안타인지, 아웃인지?’에 더 가중치를 두죠. 

지나치게 결과 중심으로만 평가할 경우, 지표에 대한 왜곡이 발생하기도 하고, ‘운에 따른 성과’를 구분하지 못합니다. 물론, 결과가 아닌 과정만 강조해도 문제가 생기죠. 이러한 딜레마를 해소하기 위해서, 최종 평가 항목에서 결과(성과 및 임팩트)와 과정(팀워크 및 핵심가치)을 구분해서 등급을 매기기로 했습니다. 리더는 각 항목에 대해서 더 명확히 피드백할 수 있고, 구성원의 수용도도 높아지는 강점이 있습니다. 

넷째, 동료 리뷰에서 ‘비공개’ 항목을 추가했습니다. 기존 크루 리뷰에서는 동료 리뷰가 기명으로 작성되고 모든 내용이 서로에게 직접적으로 공유되었는데요. 동료에 대한 인정과 피드백을 직접 공유하는 것은 동기부여 및 성장을 위해서 큰 도움이 됩니다. 각 크루들이 심리적 안전감을 갖고 있기에 가능한, 멋진 문화이기도 하죠. 하지만, ‘평가를 위한 정보’를 솔직하게 취합한다는 측면에선 아쉬움도 있습니다. 작성 내용이 공유된다고 생각하면, 아무래도 조금 더 조심스러워지죠. 그래서 기존처럼 ‘정성적 피드백(Keep, Stop, Start)’은 기명으로 전달하게 하되, “해당 크루는 핵심가치에 얼마나 부합하나고 생각하나요?”와 같은 객관식 질문은 리더만 확인하도록 구분했습니다. 결국, 성장을 위한 피드백과 평가를 위한 정보 취합을 모두 잘 하기 위한 조치였습니다. 그 과정에서 레몬베이스의 상세한 커스터마이징 기능이 큰 도움이 되었죠.

다섯째, 지속적인 성과/몰입 관리를 위해 전사 서베이를 적극적으로 활용하기로 했습니다. 기존에 분기별로 진행되던 리뷰가 반기로 바뀌었기 때문에, 리뷰가 없는 시기에는 서베이를 적극 도입하기로 한 것이죠. 상반기에는 조직 몰입도 진단을 통해 각 조직의 몰입 수준을 파악하기로 했고, 하반기에는 리더십 역량 진단을 통해 각 리더들의 리더십 스타일을 분석하기로 했습니다. 조직 몰입 진단과 리더십 역량 진단을 매년 반복하게 되면, 조직과 리더의 상태는 어떤지, 어떤 요소가 변화되어야 하는지, 심층적으로 파악하고 미리 대처할 수 있을 거라 기대할 수 있습니다. 조직과 크루 입장에선 리뷰와 서베이의 균형을 맞춘 셈이죠.  

평가 제도 리뉴얼을 진행하며, 적절히 타협하기보단 ‘두 마리 토끼를 모두 쫓자’고 다짐했습니다. 전체 과정을 요약하자면, 우선 업무 과정의 성실함과 최종 결과물의 퀄리티를 모두 강조하고자 최종 평가 항목을 2개로 구분했습니다. 또한, 분기별로 잦은 리뷰 주기를 반기로 전환하여, 운영 효율을 높이면서도 ‘조직 몰입 / 리더십 서베이’를 추가하여 지속적인 성과 및 몰입 관리를 위한 구조를 설계했습니다. 직속 리드의 권한을 확대했지만, ‘캘리브레이션 미팅’을 강화하여 절대 평가로써 변별력은 높였습니다. 당면한 문제를 해결하면서도, 지향해야 할 방향성을 담아냈습니다.

변화 추진 과정에서 몇몇 현실적인 도전 과제도 있었습니다. 평가와 보상을 동시에 진행할지, 아니면 별도로 분리할지에 대한 논의가 대표적이었습니다. 평가-보상은 목적과 성격이 다르기 때문에 통합 운영 시의 효율성을 고려한 의사결정이 필요했습니다. 몇몇 구성원들의 우려와 걱정도 있었지만, 지속적인 소통과 설명을 통해 점차 긍정적인 변화를 이끌어낼 수 있었습니다. 또한, 직속 리더들의 ‘기대 관리’에 대한 부담이 높아질 수밖에 없었지만, 각종 플레이북을 제공하고 리더십 세션을 통해 어려움을 해소했습니다.

결과적으로, 이번 평가 제도 개선을 통해 조직 내 성과 관리 프로세스가 이전보다 체계화되고 효율화되었다는 평가를 받고 있습니다. 앞으로도 저희 P&C팀은 레몬베이스 팀이 더 고성과 팀이 되고, 지속가능한 성장을 도울 수 있도록 노력 할 계획입니다. 제품이나 평가 제도에 궁금한 점이 있으신 분들은 언제든지 레몬베이스 팀 혹은 저에게 연락 주세요. 함께 고민 나누면 좋겠습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

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• People&Culture Lead 강정욱: [email protected]