photo-1606636660488-16a8646f012c?ixlib=rb-1.2.1&q=85&fm=jpg&crop=entropy&cs=srgb
🍋

제품을 리드하는 CEO는 어떻게 일할까 - 레몬베이스 Crew Interview

Created
3/2/2021, 9:34:18 AM
Tags
CEO
Head of Product
🍋
레몬베이스 Product Team이 하는 일을 좀 더 널리 알리기 위해 진행한 인터뷰입니다. 김안나(Head of People Science)가 묻고, 권민석(CEO/Head of Product)이 답변했습니다. - Head of Product는 어떤 일을 할까? - 프로덕트를 만드는 사람이 느낄 수 있는 재미는 뭘까? - 회사를 두 번 창업한 사람은 어떤 생각을 하면서 일할까? 궁금하시다면 가볍게 읽어보세요. 🙂

Q. 자기 소개 부탁드려요.

안녕하세요, 레몬베이스의 CEO이자, 프로덕트팀의 리더 역할도 동시에 맡고 있는 제이슨(Jason)입니다. 프로덕트팀은 프로덕트 오너와 프로덕트 디자이너로 구성된 팀이에요. 레몬베이스의 제품은 프로덕트팀과 엔지니어링팀이 협력하며 개발되고 있구요.
jason.png
창업 후 10년간 일했던 리디북스를 퇴직하고 레몬베이스를 시작하기 전. 추정컨대, 제이슨에게 진정한 치유가 필요하고 동시에 자유를 느꼈을 시기에 히말라야 여행을 가서 찍은 사진. 독사진이 거의 없어서 겨우 찾아낸 사진이에요.

Q. 레몬베이스의 Head of Product로서 어떤 일을 하나요? 최근 일주일, 시간을 많이 쓰고 있는 일을 중심으로 설명해주세요.

최근 한 달을 돌아보면, CEO로서 해야 하는 역할에 50%, Head of Product로서의 역할에 50%의 시간을 쓴 것 같은데요. 그동안 프로덕트 팀이 빠르게 빌드업되면서 점점 더 제품 개발의 실무에 쓰는 시간이 줄고 있어요. 6개월 후에는 저보다 제품 개발 역량이 훨씬 뛰어난 동료들이 Head of Product로서의 제 역할을 100%로 가져갈 것으로 기대하고 있어요.
Head of Product로서는, 프로덕트팀의 팀 빌딩 관련 일들에 제 시간을 많이 쓰고 있어요. 프로덕트 팀은 레몬베이스 제품의 방향과 우선순위를 결정하고, 이를 바탕으로 기획 / 디자인 / QA / 프로젝트 관리를 하는 팀이에요. 예를 들어 제품 기획의 경우, PO인 데이빗이 중요한 목표관리 제품의 런칭과 유료화 프로젝트를 수행하는데 올바른 방향으로 제품을 기획하고 동료들과 소통할 수 있도록 계속 가이드를 주는 역할을 하고 있어요.

Q. CEO이면서 동시에 제품 리더 역할을 맡고 있습니다. 무엇이 힘들고, 무엇이 장점일까요?

레몬베이스는 이제 서비스 런칭 후 10개월 정도가 지난 갓난아기이기 때문에, 제품의 리더와 CEO를 동시에 맡고 있다는게 큰 장점인 것 같아요. 초기 회사는 PMF(Product Market Fit)를 찾는데, 즉 시장이 정말 필요로 하는 문제를 발견하고 이 문제에 대한 해결력이 높은 제품을 출시하는데 전력을 기울여야 하는데요. 제가 제품의 리더이기 때문에 자연스럽게 레몬베이스 팀 전체가 이 과정을 몰입해서 진행할 수 있었어요. 예를 들어 런칭 전에는 축적된 고객 데이터가 없기 때문에 잠재 고객과 최대한 많은 대화를 나누며 방향을 설정하는게 중요했구요. 초기 제품의 기획자이자 제품 리더의 역할을 수행하다보니, 제품을 출시하기 전 150번이 넘는 고객 인터뷰를 모두 참여하며 고객과 시장에 대한 '살아 있는' 인사이트를 얻을 수 있었어요.
반대로 힘든 부분이라기 보다는, 레몬베이스팀을 위해서 변화하고 있는 점인데요. 앞서 이야기한 것처럼, CEO로서 제가 잘 해내야 하는 역할이 따로 있다고 생각해요. 현재 레몬베이스는 초기 가설이 검증된 상황이고, 이제는 팀 빌딩이 본격화되면서 각 부문의 전문화와 협업이 중요해지고 있는데요. 예컨대 파운데이션(Foundation) 측면에서는 채용이나 크루들이 몰입하기 위해 회사의 중요한 문화를 만들어가는 일, 중요한 고객을 직접 만나고 설득하는 세일즈, 빠르게 열리고 또 빠르게 닫힐 시장의 기회를 잡기 위해서 최적의 전략을 수립하는 일 등 CEO로서 제가 최고 수준으로 해내야 할 일을 잘 해내는 것이 굉장히 중요합니다. 너무 감사하게도 우리 크루들이 주도적으로 제품 개발을 잘 해주고 있기 때문에, 반년 후에는 제가 이 역할들에 보다 충실해질 수 있을 것 같아요. (웃음)

Q. 프로덕트 팀의 온보딩 차원에서 제이슨이 크루들을 위해 하고 있는 일이 있을 텐데요. 어떤 도움을 주고 있나요?

저는 동료들과 1년이 아니라 10년을 같이 일하고 싶어요. 역설적으로 이렇게 되기 위해서는 첫 한 주, 첫 한 달, 첫 3개월의 온보딩이 정말 중요하다고 생각합니다. 온보딩 과정에 있는 크루들이 충분하다고 느낄 만큼의 도움은 아닐 수 있지만, 최선을 다해 프로덕트 팀의 성장을 돕고 있어요. 결국 프로덕트팀 크루들이 저보다 더 깊이 있게 고객의 문제를 잘 이해해야 하는데요. 그러려면 레몬베이스 서비스의 구조, 개발 히스토리, VOC(Voice of Customer)를 잘 학습하는데에만 한, 두 달의 시간을 충분히 가져야죠. 그런데 데이빗과 레디의 경우, 팀의 상황상 충분히 여유 있게 학습할 수 있는 시간을 드리지 못했어요. 미안한 마음이 크지만, 두 분은 이해할 거라고도 생각하고요. 대신 온보딩 기간이 끝난 지금도 매주 팀미팅을 활용하고 있어요.
최근 미팅에서는 Asana에 있는 백로그를 한 번 훑기도 했어요. 등록된 백로그가 워낙 많아서 중요하다 표시된 태스크들을 중심으로 제가 하나씩 설명을 드렸고요. 다행히 제품과 히스토리를 이해하는데 도움이 되었다고 하셨고. 앞으로 들어올 크루들을 위한 온보딩 Playbook을 정립해놓을 생각입니다.
매일 아침 10분 동안 진행하는 스크럼 미팅도 온보딩에 큰 도움이 되구요. 아사나에 있는 프로덕트 팀 프로젝트를 띄워두고 10분간 진행해요. 화면을 보면서, 크루 각자가 어제 한 일과 오늘 할 일을 이야기합니다. 크루 각자가 서로 지금 어떤 일들을 하고 있고 어떤 어려움이 있는지 잘 파악할 수도 있고요, 리더로서 팀이 어려움을 겪는 이슈에 대해 알 수 있기 때문에 적시에 도움을 드릴 수도 있습니다. 팀 전체가 빠르게 싱크(sync)를 맞추는데 굉장히 도움이 돼요. 그리고 현재 모두가 리모트워크 중이라 스몰 토크의 기회가 없는데요. 그래서 매일 하는 스크럼이 더 좋습니다.

Q. B2C 대비 B2B 제품은 프로덕트를 만드는 메이커 입장에서 '재미 없다'라는 의견에 대해 어떻게 생각하나요? 제가 채용을 목적으로 한 커피 챗에서 몇 번 들었던 의견이라 제이슨의 생각이 궁금합니다. 다시 말해, B2B 제품을 만드는 메이커에게 재미란 무엇일까요.

B2C 제품은 개인의 문제를 해결하고 B2B 제품은 회사의 문제를 해결하는 제품이라고 간단하게 구분할 수 있는데요. 사실 B2B 제품은 회사의 구성원인 '개인'의 문제를 해결함으로써 동시에 '회사'의 문제를 해결한다는 차원에서 본질적으로 동일하다고 생각해요. 그리고 B2B 분야는 모두가 매일 사용하는 Slack부터 1~2명의 담당자만 사용하는 회계 프로그램인 더존까지, 하나로 특징짓기 어려운 거대한 분야에요. 따라서 B2B 일반론보다는 레몬베이스의 관점에서 말씀드리면, 결론적으로 레몬베이스는 더 해결하기 어려운 문제를 다루고 있고, 그렇기 때문에 '진정한 메이커'라면 더 재미를 느낄 수 있다고 확신해요.
더 어려운 가장 큰 이유는 서비스의 persona가 다양하다는 점이에요. 첫째, 일반적인 커머스 플랫폼의 경우 사용자 persona가 소비자와 공급자 2가지인데, 레몬베이스는 회사 내 레몬베이스 운영자, 경영진, 조직 리더, 팀원 등 persona가 4가지에요. 둘째, 제품 별 핵심 persona가 조금씩 다르다는 점, 셋째, 구매자와 사용자가 다른 점, 넷째, 회사의 규모와 readiness에 따라 경영진과 운영자의 니즈도 완전히 다르다는 점. 이렇게 되면 의사결정의 선택지나 user flow가 가지수의 제곱으로 복잡해지는데요. 복잡한 실타래를 심플하게 풀어낼 수 있는 많은 고민과 역량이 필요해요. 하지만 그렇기 때문에 더 근본적인 재미가 있고요.
우선, 내가 만드는 제품이 세상에 큰 임팩트를 줄 수 있어요. 글로벌하게 비즈니스 서비스(SaaS) 분야, 특히 HR 분야는 지난 3년 동안 매년 120% 이상 가장 빠르게 성장하고 있고요. 구성원들의 성과와 몰입(performance and engagement) 분야는 그중에서도 가장 빠르게 성장하고 있고 영미권에서는 이미 제품과 기업 문화적으로 멋진 유니콘 기업들이 여럿 등장했습니다. 한국은 이제 시작이죠. 한국에만 연매출 10억원이 넘는 회사가 42만개이고, 여기에서 1,100만명이 매일 일을 하고 있어요. 1,100만명의 '일하는 삶'을 혁신할 수 있는 기회가 이제 열리고 있다고 보셔도 됩니다.
둘째, 우리가 만드는 제품의 깊이에요. 일반적인 커머스 플랫폼을 예로 들면, 제품의 역할은 이미 잘 만들어진 상품을 효율적으로 선택/구매할 수 있게 도움을 주는데 한정되어 있는데요. 사실 사용자가 가진 문제를 해결하는 것은 상품이죠. 레몬베이스에서는 소프트웨어 상품 자체부터 만들기 때문에 제품 개발의 깊은 본질을 경험할 수 있어요. 사용자가 겪는 불편함의 본질을 이해하기 위해서 리뷰 제품 런칭 전에 150차례 고객 인터뷰를 진행했었고, 런칭 후에도 인터뷰와 데이터 분석을 통해서 고객 인사이트를 계속 쌓고 있는데요. 이런 깊은 고민 끝에 우리가 세운 가설들이 검증되고 사용자의 "고맙다"는 피드백을 들었을 때, 메이커로서 엄청난 희열을 느낄 수 있어요.
셋째, 우리가 만드는 제품의 다양성인데요. 이미 런칭한 리뷰, 1:1 미팅 제품을 1,000만명 이상이 사용할 수 있도록 끊임 없이 고도화하는 일, 동시에 목표 / 서베이 / 모바일 / 채용 / 보상 등 새로운 제품을 출시하는 일, 그리고 수평적으로 선택과 구매 / 다양한 제품들의 사용 경험을 통합하는 일 등 도전적이지만 메이커로서 가장 빠르게 성장할 수 있는 환경에 놓여 있다고 생각해요.

Q. 제이슨이 이전에 만들었던 제품과 비교할 때, 레몬베이스가 더 도전적인 지점이 있나요?

우선 이전의 경험을 공유드릴게요. 제가 리디북스를 공동창업하고 10년 동안 일했던 기간을 초기 / 중기 / 후기로 나누어 보면, 특히 초기와 후기에는 제품을 만드는데 대부분의 시간을 보냈어요. 초기에는 엔지니어, 디자이너로 구성된 프로덕트 그룹을 리드하며 웹 기반의 서점, 모바일과 아이패드 앱을 만드는데 필요한 모든 일을 했었구요. 후기에는 리디 페이퍼라는 하드웨어 제품을 만들었어요. 1년에 반 이상을 중국과 대만에 머무르면서 디바이스 그룹 팀원들과 함께 하드웨어 제품, 임베디드 소프트웨어를 생산, 개발하고, 마케팅과 세일즈까지.. 힘든 일도 정말 많았는데요. 이 시간들이 가장 기억에 많이 남고 또 저를 퀀텀점프시켰다고 생각해요.
제품을 잘 만들기 위한 본질은 같아요. 그런데 잘 만들기 위한 과정은 차이가 좀 있습니다. 이 분야에 대한 지식, 고객의 목소리, 데이터 인사이트를 바탕으로 고객이 겪고 있는 가장 중요한 문제가 무엇인지를 밝혀내고, why, why를 통해서 문제의 본질을 이해하고, 솔루션에 대한 가설을 세우고 그 과정을 빠르게 반복하는 것, 제품을 잘 만들기 위한 본질은 같다고 생각해요.
반면 차이점에 대해서 말씀드리면, 우선 앞서 말씀드린 것처럼 고객의 페르소나가 하나가 아닌 것이 가장 큰 차이이자, 도전(Challenge)입니다. 예전에 리디북스를 만들 때는 '콘텐츠를 구매하고 읽는 사람'이라는 하나의 페르소나를 만족시키면 되었다면, 지금은 좀 복잡해요. 4개의 페르소나 각각의 pain point를 이해하고 이 중에서도 우리 제품을 사용할 수밖에 없는 가장 결정적인 동인을 찾아내야만 제품을 만들 수 있어요. 제품을 런칭할 때마다 우리는 어느 페르소나의 어떤 pain point를 해결해야 할까 고민을 치열하게 해요. 런칭한 제품을 예로 들면 리뷰(review) 제품을 출시할 때는 운영자인 인사팀의 실무자에게 포커스를 맞추었고, 1:1 미팅 제품은 팀 리더를 타겟했습니다. 목표 제품은 경영진의 문제를 집중적으로 해결해보려고 하고요. 이런 식으로 각 제품마다 페르소나를 뾰족하게 정의하고 그 페르소나의 고객이 가진 문제에 집중하여 해결책을 찾아야, 작은 문제라도 완벽하게 해결할 수 있다고 생각합니다.
(거기까지만 말씀하시면, 너무 어렵다고 느껴져서 아무도 지원을 안 할 수 있어요. 난이도는 높지만 레몬베이스 제품을 만드는 일은 어떤 매력적인 도전 과제가 있을 수 있는지를 말씀해주셔야죠!)
(웃음) 네, 이어서 말하면... 둘째로, 공부도 굉장히 많이 해야 돼요. 예를 들면 1:1 미팅 제품을 만들기 위해서는, 1:1 미팅이 조직과 개인의 성과와 성장에 왜 중요한지, 뛰어난 조직과 리더는 어떻게 1:1 미팅을 하는지, 1:1 미팅이 목표, 리뷰와 어떻게 연결된 활동이 되어야 하는지 등 이론과 사례에 대한 이해가 필요해요. 이렇게까지 말씀드리면 너무 어렵다고 느낄 수도 있지만, 이건 제품을 만드는 '옳은' 방법이기도 하고요. 레몬베이스에서 일하시면 제품을 만드는 과정에서 훨씬 더 많은 고객의 목소리를 들을 수 있습니다. 과거에 B2C 제품을 만들 때와는 차원이 다르게 많은 고객 인터뷰를 지금은 하고 있어요.
셋째로, 메이커의 직관이 훨씬 덜 중요하다는 점이에요. B2C 제품을 만들 때는 내가 담당하는 제품의 사용자가 꽤 동질적이어서 어느 정도는 직관을 발휘할 수도 있었지만, 레몬베이스의 사용자는 페르소나 별로, 회사의 규모와 readiness 별로 pain point가 상당히 다르고 내가 속한 회사와 나의 경험은 그 다양성 중 단 하나에 불과하기 때문에 나의 직관의 정확성이 매우 낮을 수밖에 없어요. 때문에 한 곳 한 곳과 깊은 대화를 하는 것이 중요합니다. 이렇게 모은 데이터를 일반화시키는 과정도 매우 중요하고요. 다행히 우리 팀은 초기임에도 불구하고 이런 일들을 굉장히 잘 하고 있다고 저는 생각하고요. (웃음)

Q. 레몬베이스의 Head of Product는 어떤 역할과 책임을 가지고 있나요?

제 스스로 생각하기에 부족한 점이 많은데요. 이상적인 모습을 말씀드릴게요. (웃음)
우선, 고객을 레몬베이스팀 내에서 가장 잘 이해하는 사람이어야 해요. Head of Product는 제품의 방향과 제품 개발의 우선순위를 설정하는 중요한 역할을 맡고 있는데요. 이 결정의 근거는 결국 고객에 대한 인사이트에서 나오는 거니까요. Head of Product가 가진 고객에 대한 이해도 수준이 결국 제품의 수준을 결정짓는다고 생각해요.
둘째로, 제품의 품질을 높이기 위해 필요한 모든 일을 스스로 찾고 해내는 사람이라고 생각해요. 품질에 대한 최후의 수호자라고도 할 수 있는데요. 이러기 위해서 실력 있는 크루들을 모으고 합심할 수 있게 좋은 문화를 만들고 적시에 도움을 드리고, 때로는 스스로 자부심을 느낄 수 있는 품질의 결과물이 아니라면 건설적인 비판도 해야죠.
마지막으로, 지표에 대한 책임자라고 생각해요. 우리가 '고객의 문제를 진짜 해결하고 있는가'를 판단할 수 있는 가장 솔직한 답은 지표입니다. 특히 가장 단순하지만 중요한 primary KPI는 active user와 매출 추이라고 생각하구요. 물론 이 책임은 최종적으로 CEO가 지는 것이죠. 하지만 이 지표에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 사람 중 한 명이 Head of Product라고 생각해요. 레몬베이스는 우리가 직접 만드는 '제품'을 통해서 고객의 문제를 해결하고, 그 결과가 고객이 제품을 active하게 사용하는지, 돈을 내고 사용을 하는지 등의 지표를 통해서 드러나기 때문입니다.

Q. 프로덕트 팀에 지원할 미래의 크루들에게 하고 싶은 말이 있을까요?

제품을 만드는 분들은 '내가 어떤 제품을 만들어야 행복한가'를 고민하는 분일 거라고 생각해요. 그렇기 때문에 레몬베이스가 해결하려는 문제에 우선 공감하는게 중요하다고 생각해요. 레몬베이스는 '조직과 개인이 어떻게 하면 건강하게 함께 성장할 수 있을까?'라는 고민에서 시작되었어요. 그 시작점이 리뷰, 1:1 미팅, 목표 관리로 구성된 지금의 성과관리 제품이에요.
조직의 목표와 align되는 개인의 목표를 설정하고 서로의 목표를 투명하게 이해하는 것, 그 목표를 달성하는 과정에서 직속 리더와 다양한 동료들과 1:1 미팅을 하며 달성 현황을 체크인을 하고 도움을 주고 받는 것, 그리고 정기적으로 스스로 되돌아보고 동료들로부터 피드백을 받아 목표를 재설정 하는 것. 이 성과와 성장의 사이클을 더 자주, 빠른 속도로 반복하는게 '회사와 구성원의 건강한 성장'을 위한 첫걸음이라고 생각하고, 이게 레몬베이스의 성과관리 제품의 본질입니다. 레몬베이스는 지금의 성과관리 제품을 비롯해서, 몰입(engagement)을 돕는 제품이나 개개인이 커리어를 좀 더 잘 설계하기 위해 도움이 될 수 있는 채용과 관련한 제품으로도 확장 계획을 가지고 있고요. 나아가서는 글로벌하게도 확장할 수 있는 제품이 되리라 생각하며 레몬베이스 팀은 모두 일하고 있어요.
레몬베이스가 풀고 있는 이 문제는 제품을 만드는 사람이라면 공들여 풀 가치가 있는, '충분히 큰 문제'라고 생각하고요. 저는 이제 한국에는, 시장이 형성되는 초기부터 참여해서 거대한 문제를 해결할 수 있는 기회가 얼마 남지 않았다고 보고 있습니다. 크고 중요한 문제를, 초기 단계부터 오너십을 가지고 해결하며 성장할 수 있는 환경을 찾는 분이라면 분명 좋은 기회가 될 것이라 생각해요.

Q. 어떤 분이 동료로 프로덕트 팀에서 함께 하기를 기대하나요?

일단 반드시 '팀 플레이어'여야 합니다. Product Owner나 Product Designer는 동료들의 도움을 통해서만 결과를 만들 수 있는 역할이기 때문이구요. 따라서 동료 크루들의 동기부여 포인트도 잘 이해하여 효과적으로 도울 수 있는 분이었으면 하고요. 그 다음은 제품 개발의 경험 측면에서 많은 사람들이 사용하는 제품을 만드는 과정을 깊이 경험해 본 분이면 좋을 것 같습니다.
깊이 경험했다는 건 결국 제품을 만드는 과정에서 본인만의 생각과 철학을 가지고 일을 해본 경험을 가지고 있다는 의미기도 하고요.
그러기 위해서는 왜(why)를 잘 던지는 사람이어야 할텐데요. 즉 이미 프로세스가 정해져 있어서 혹은 누군가 그 방법이 좋다고 해서 그렇게 일을 해온 사람보다는 일의 맥락과 이유를 스스로 이해하고, 문제 간의 우선순위를 '내 생각'을 담아 판단해 본 적 있는 분. 합리적인 이유를 가지고 동료들을 논리적으로 설득하고 협업을 이끌어내 본 적 있는 분이면 좋겠습니다. 그래야 레몬베이스 팀에서 즐겁게 일할 수 있다고 생각해요. 마지막으로 그 한 사람으로 인해 긍정적인 기운이 전파될 수 있는 사람이면 더할나위가 없을 것 같습니다. 지금의 프로덕트팀의 크루 분들처럼 말이죠. 긍정적인 기운은 곧 열정이라는 말로도 치환할 수 있는데요. 열정이라는 게 나의 동료들에게 도움이 되고 싶다, 세상에 의미 있는 사람이 되고 싶다, 혹은 내가 하는 일을 잘하고 싶은 마음까지도 모두 포괄하는 것이라 생각해요. 그런 열정이 있으면 결국 그 기운이 팀 전체에 긍정적인 영향을 준다고도 생각하고요.

Q. 제이슨이 지금까지 레몬베이스에서 일하며, 개인적으로 가장 성장한 부분은 무엇인가요?

CEO와 제품을 만드는 사람으로 나눠서 생각해볼 수 있을 것 같아요.
제품을 만드는 사람으로서는 모든 일이 배움의 연속이었구요. 개인적으로 이런 저런 스킬을 가지게 되었다는 측면보다는, 우리 팀이 정립해가고 있는 제품을 만드는 방법과 문화 측면인데요. 제품을 처음 만들기 시작한 시점에, 우리가 고객의 문제를 모른다는 점을 인정하고 150번이 넘는 인터뷰를 진행한 점, 그 과정에서 구조화된 인터뷰를 설계하고 부족한 데이터를 하나씩 쌓은 점, 20여개 고객사와 함께 문제 정의부터 프로토타입에 대한 검증까지 함께 진행하며 문제 해결력이 뛰어난 제품을 출시한 점, 출시 이후 iteration 과정에서도 끊임 없이 playbook을 정립하고 개선해가는 점 등등, 적어도 비즈니스 서비스 시장에서는, 우리가 가장 옳은 제품 개발 방법론을 가진 회사가 되는 것이 제 바람이기도 합니다.
CEO로서도 모든 일이 배움의 연속이었네요.(웃음) 저로 인해서 오늘도 시행착오를 겪고 있을 크루들에게 미안한 마음도 들고요. 펀딩과 같은 재무적인 이슈나 제품의 중요한 로드맵을 결정하는 일과 같이 제가 반드시 의사 결정해야하는 일들을 더 잘하기 위해서 하는 고민이 하루하루 점점 치열해지는 것 같습니다. CEO는 다른 크루들과 분리된 제 영역이 따로 존재해서 그 영역만 잘 실행하면 성과를 낼 수 있는게 아니라, 모든 크루들이 마주하는 결정의 순간에 의사결정의 최종적인 품질을 끌어올려주는 역할을 하는 사람이라 생각하고요. 그렇기 때문에 앞으로 더 깊이 고민하고 조언을 구하려고 합니다.

Q. 제이슨은 앞으로 레몬베이스에서 어떤 영향력(Impact)을 가진 사람이 되고 싶나요?

영향력이라기 보다는 어떤 부분에서 기여할 것인가에 대한 다짐일 수도 있을텐데요. 레몬베이스팀이 어떤 목표를 달성해야 하는지, 그 목표가 왜 중요한지를 제안하고, 함께 공감할 수 있도록 대화를 이끄는 사람이 되어야 한다고 생각해요. '어떤 제품을 만들자'에 대한 것도 있겠지만, 건강한 비즈니스 모델에 대한 고민도 포함하고요. 또 다른 측면은 우리 팀이 가진 '전략'과 일하는 방식으로서 '문화'라는 두가지 힘을 바탕으로, 우리 팀 모두가 목표를 달성할 수 있다는 믿음을 가질 수 있게 하는 것이라고 생각해요. 먼 미래를 생각했을 때, 내가 아닌 레몬베이스의 모든 크루가 집단적으로 이런 일을 잘 할 수 있게 되는 것 또한 제가 기여할 부분이라고 생각하고요.

Q. 마지막 질문입니다. 원래 준비했던 질문은 아닌데, 제이슨의 이야기를 듣다보니 궁금해져서요. 제이슨은 리더로서 롤모델이 있나요?

음... 한 명을 콕 찝어 말하기 어려운 것 같아요. 제가 어떤 사람의 모든 걸 다 알지 못하기에 어떤 사람의 모든 것을 롤모델로 삼는다는 것이 가능한 일인가 싶구요. 대신 레몬베이스팀의 리더로서 갖추어야 할 역량이 10가지라면, 각 역량 별로 제가 아는 한 최고의 역량을 가진 분, 제가 공감할 수 있는 철학을 가진 분을 찾고 열심히 배우려고 해요.
예를 들어서 '일을 하는 목적'에 대해서는, 교세라의 창업자인 이나모리 가즈오는 일이란 '죽는 날까지 끊임 없는 인격 수양의 여정'이라고 정의했는데요. 저는 이런 철학이 제게는 잘 맞아서 비슷한 류의 책들을 찾아서 읽기도 해요. 비즈니스 서비스 분야(SaaS)에서는 분야와 지역마다 완전히 다른 사업 방식이 필요하기 때문에 최대한 많은 기업과 리더들을 배우려고 노력해요. 이 분야를 만들어낸 Salesforce와 Marc Benioff, Sendbird의 김동신 대표님 등등 인연이 있다면 직접 여쭤보는게 가장 효과적이겠지만, 책이나 글을 통해 배우는 것도 충분히 효과적일 수 있다고 생각하구요. 아직은 제가 뭘 모르는가부터 알아가고 있어요. (웃음)
궁극적으로는 레몬베이스만의 롤모델, 문화, 성공 사례를 만들고 싶어요.
네, 제이슨. 저도 레퍼런스에 관심이 많은데 앞으로 관련해서도 이야기 자주 나누면 좋겠습니다. 그럼 인터뷰는 여기서 마칠께요.
(끝)
Update: 2021.03.02
Editor: 김안나
💁🏻‍♀️ 레몬베이스에서 제이슨과 함께 일하고 싶다면?
🍋 Work at Lemonbase 을 살펴보시면 됩니다. 이 글과 관련하여 무엇이든 궁금한 점이 생기셨다면, start@lemonbase.com으로 편히 연락주세요!
work_at_lemonbase_cover.png